Hvorfor er innovation så svær?
Dato
23-05-2008

Forfatter(e)
Innovation Inside

Hvorfor er innovation så svær?

Mens innovationens årti nærmer sig sin afslutning har langt de fleste ledere stadig mere end svært ved at mestre fornyelsens disciplin - også selv om næsten alle i dag erkender, at innovation er afgørende for virksomhedens vækst og konkurrenceevne.
Konsulenterne Accenture spurgte for nylig 601 erhvervsledere i USA, Canada, Storbritannien og Tyskland hvorvidt deres forretningsstrategi er drevet af innovation. To ud af tre eller 62 procent svarede ja. Men kun 15 procent var meget tilfredse med deres organisations evne til at forvandle gode ideer til kundetilbud. Og kun 13 procent sagde, at de er i stand til at få innovation til at blive en proces, der gentager sig selv.
Ikke ligefrem en parade af velsmurte innovationsmaskiner - selv om tallene er bedre end i starten af årtiet. Der er stadig langt fra velmente intentioner til konkrete resultater. Danske undersøgelser vidner om et tilsvarende gab mellem ambition og virkelighed herhjemme.
Hvorfor er det så svært at mestre innovation?
Først og fremmest, fordi det er svært at håndtere alle de elementer, som skal til for at bygge en organisatorisk innovationsmaskine, der vedvarende leverer nye løsninger.
For det andet, fordi "nytænkning har det med at forstyrre produktionen," som Jørgen Mads Clausen fra Danfoss udtrykker det - især hvis man drømmer om den mere banebrydende nytænkning, som skaber helt nye forretningsmuligheder.
Nye ideer - og her forudsætter vi, at man har fundet ud af hvordan man får den slags - stjæler ikke bare fokus og opmærksomhed i hverdagen. De lægger også beslag på ressourcer, som det veltrimmede budget typisk ikke rummer. Desuden rokker de ofte ved etablerede rutiner og truer måske eksisterende produkter - og dermed etablerede karrierehierarkier. Hvilken leder, som sidder på en succes, bryder sig om et ambitiøst hotshot med en god ide, der kan stjæle scenen?
Samtidig har mange virksomheder ikke en fast procedure for ideer. Hvor afleverer man dem, når man får dem? Hvad skal der ske med dem, når de først er afleveret? Hvor er budgettet til at teste og udvikle ideerne? Ligesom der mangler klare retningslinier for hvordan et nyt produkt, som går på tværs af forretningsområder, skal implementeres. Og alligevel er "innovation" et nøgleord i virksomhedens værdigrundlag og selvforståelse.
Som at ønske sig en Formel 1 og bede en busterminal om at håndtere pit stoppet på Les Mans.
Så hvad gør man?
Nogle virksomheder udnævner en innovationschef for at samle ansvaret og overblikket ét sted, hvilket er smart nok. Men ifølge Accentures undersøgelse gælder det kun 21 procent af virksomhederne. Og kun 11 procent melder, at innovationschefen er medlem af koncerndirektionen, som har autoritet og evnen til at skære igennem og gennemføre de tværorganisatoriske tiltag, som velfungerende innovationsprocesser forudsætter.
Det bedste er, at innovationsindsatsen er stærkt forankret hos selve toplederen. Som Accentures strategirådgiver Dan Chow siger det: "CEO'ens rolle i innovationsprocessen er blevet dramatisk vigtigere, den skal udvikle sig fra at formulere en vision til at sikre eksekvering - at udnævne en ansvarlig er ikke nok, toplederen skal sikre, at ressourcer og handlinger matcher vision og mål."
I clean tech koncernen Danfoss har koncernchef Jørgen Mads Clausen - med sig selv som primus motor - valgt at lægge den mere radikale innovation udenfor den etablerede produktionsorganisation ved hjælp af konkurrencen "Man on the Moon". Hvert år dyster medarbejderne om at levere den mest lovende nyskabende forretningside - uden at det behøver at involvere termostater. Præmien tæller en uddannelse på MIT i Boston i iværksætteri - og muligheden for at realisere sit eget koncept. Konkurrencen gør det "lovligt at tænke vildt" i Danfoss og udfordre etablerede forestillinger.
I forbrugsvarekoncernen Procter & Gamble har koncernchef A.G. Laffley valgt at forankre innovation i kerneforretningen ved at gøre ledernes bonus og karriere afhængig af, om de er i stand til at generere 20 pct. af næste års budget fra produkter, der ikke eksisterer i dag, og bygge halvdelen af det på ideer, der kommer udefra. Den incitamentstruktur har skabt en voldsom interesse for innovationskompetencer blandt lederne og har gjort P&G til en magnet for gode ideer fra hele verden.
Så - hvor svært behøver det at være, lille spejl på væggen der?

Berlingske Nyhedsmagasin


Tilbage
Mikael R. Lindholm, Fyrrevej 15, 2680 Solrød Strand, Telefon: , mrlindholm@mail.dk