Innovation governance
Dato
10-09-2006

Forfatter(e)
Tænketanken

Innovation governance

Det kan være nyttigt med regler.
I USA indførte man for nogle år siden - i kølvandet på historiens største virksomhedsskandaler - de såkaldte Sarbanes-Oxley regler for god selskabsledelse. Reglerne tvinger børsnoterede virksomheder at redegøre for en lang række forhold, som gør det umuligt at skjule uregelmæssigheder, sjusk, underslæb eller for den sags skyld inkompetence.
Mange har oplevet det byrdefuldt at leve op til reglerne. Ikke desto mindre oplever amerikansk erhvervsliv nu en produktivitetsbølge, som flere økonomer tilskriver netop de rigoristiske regler, der tvinger virksomhederne til at efterleve idealerne for sund virksomhedsledelse.
I Danmark fik vi for fem år siden et langt mildere sæt regler for god selskabsledelse. Corporate Governance, kaldes de. Vi kan håbe, at de har samme katharsis-effekt, som de amerikanske.
Problemet med begge regelsæt er imidlertid, at de er reaktive. Formålet er at forhindre uvæsen og skandaler. De har ikke til formål at fremme succes og fornyelse - altså den innovation, vi skal leve af i fremtiden.
Vi har altså effektive kollektive principper for hvordan virksomhedsledere undgår skandaler - men ingen regler for hvordan man opnår succes.
Skævt.
For at formulere et offensivt svar på god selskabsledelse nedsatte vi i Innovationsrådet for godt et år siden en arbejdsgruppe, som fik til opgave at udvikle et sæt principper for god selskabsledelse. På Innovationsrådets årsmøde i næste uge fremlægger gruppen resultatet af arbejdet, som kan opsummeres i tolv ufravigelige innovationsprincipper.
Innovationsgruppens formand er professor Anders Drejer, Handelshøjskolen i Århus, mens de øvrige medlemmer blandt andet tæller forskningsdirektør Per Falholt, Novozymes, adm. dir. Peter Schou, Lån & Spar Bank, forskningsdirektør Lars Bo Madsen, Coloplast, konsulent Trine Nielsen, Copenhagen Crossroads, adm. dir. Mikkel B. Rasmussen, Red Associates.

De tolv innovationsbud

Ledelsens tolv innovationsbud lyder sådan:
1. Gør vækst til et mål - væksten kan handle om omsætning, overskud, kundetilfredshed, kompetence, medarbejdertilfredshed og meget andet, men uden en mål er motivationen for at innovere svag.
2. Fastsæt hvor stor en del af virksomhedens omsætning, der skal komme fra nye produkter og nye koncepter, og gør det til et succeskriterium - nogle af verdens mest innovative virksomheder aflønner efter evnen til at levere vækst i morgen ved hjælp af produkter, der ikke eksisterer i dag.
 3. Sørg for at koble strategi og vision med innovationsindsatsen - innovation kan aldrig være et mål i sig selv, innovation er et middel til at eksekvere virksomhedens strategi og vision.
4. Kortlæg virksomhedens innovationsressourcer og innovationsindsats, mål resultaterne år for år, sammenlign med andre og redegør for udviklingen internt såvel som eksternt.
 5. Sørg for at formulere en innovationsstrategi, diskuter den jævnligt på bestyrelsesmøder og kommuniker den ud til alle - uden en fælles begrebsramme er det vanskeligt at skabe et fælles fokus for nytænkningen.
6. Vis synligt for alle medarbejdere, at innovation og kreativitet har betydning og bliver værdsat - f.eks. ved at etablere et idéhus, ved at give bonus for gode ideer, ved at reservere 20 pct. af arbejdstiden til medarbejdernes egne udviklingsprojekter.
 7. Skab en kultur, hvor der er plads til eksperimenter - f.eks. kan ledelsen indrømme og offentliggøre egne "fejl" eller fejre fejlslagne eksperimenter for at modvirke en risikosky kultur.
 8. Sørg for, at alle kender virksomhedens innovationsmodel, og at processerne og strukturerne for, hvordan innovation foregår, er klart kommunikeret ud til alle.
9. Skab en innovativ holdning blandt alle medarbejderne - blandt andet ved at sikre, at både ledere og medarbejdere har de nødvendige innovationskompetencer til at lede og deltage i innovationsprocesserne.
 10. Gør innovation til en del af belønningssystemet i virksomheden.  11. Dyrk det innovative samarbejde - innovation er en holdsport og ikke store enkeltmandspræstationer, hvilket forudsætter tværfaglige innovationshold.
 12. Arbejd systematisk med idéskabelse ved at etablere systemer for idéopsamling, som gør det muligt for alle at dele ideer med hinanden og evaluere nye muligheder med interne såvel som eksterne interessenter.

Hvem skal gøre det?

De tolv principper for god innovationsledelse kan bruges på alle arbejdspladser - private som offentlige - selv om behovet for indsats kan variere. De færreste praktiserer i dag alle principper - eller er endsige opmærksomme på dem.
Det store spørgsmål er hvordan principperne bliver til praksis - hurtigt nok til at danske virksomheder når at indtage en førerposition i det globale innovationskapløb, som er ved at folde sig ud på markedspladsen.
Det er oplagt for landets interesseorganisationer at hjælpe deres medlemmer til mestre disse fremtidens innovationskompetencer.
Det er også oplagt for Københavns Fondsbørs at anbefale de børsnoterede selskaber at redegøre for deres innovationspraksis i årsregnskaberne - hvilket ville give investorerne et bedre indblik i virksomhedens fremtidsudsigter.
Det er tilsvarende oplagt for toneangivende institutionelle investorer, som ATP, at anbefale de virksomheder, de investerer danskernes penge i, at praktisere principperne om god innovationsledelse.
Desværre er det oplagte langt fra altid praksis. Netop derfor kan regler have deres berettigelse.

Politiken, den 10, september, 2006


Tilbage
Mikael R. Lindholm, Fyrrevej 15, 2680 Solrød Strand, Telefon: , mrlindholm@mail.dk