Innovationens herskerinder
Dato
02-06-2006

Forfatter(e)
"Tænketanken"

Innovationens herskerinder

Marissa Meyer bestyrer hvad der formentlig er verdens mest magtfulde innovationsmaskine. I det mindste får hendes innovations-voodoo æren for at have forvandlet Google fra en simpel søgemaskine til en verdensmagt, der ikke bare udfordrer Microsoft som klodens førende teknologivirksomhed, men som den foretrukne leverandør af skræddersyet viden at blive verdens fælles "hjerne".

Hvad Google kommer til at betyde er i sig selv en historie med så vidtrækkende perspektiver, at den internationale finansavis Financial Times har oprettet en særskilt sektion med overskriften "Dealing with Google."

Intet under derfor, at hjernen bag innovationsmaskinen Google - som stort set hver uge sender et nyt produkt på gaden, den 31 årige Marissa Meyer, står på magasinet Business Weeks liste over verdens 25 mest indflydelsesrige innovationsledere. Det kunne man forvente.

Mere interessant er det, at hele 17 ud af de 25 Masters of Innovation er - kvinder.

Det beror næppe på en tilfældighed. Og ser man nærmere på hvad de kan, viser det sig da også, at selv om de har forskellige titler - marketingdirektør, designdirektør, innovationsdirektør - så har de til fælles, at de evner at designe og håndtere den proces, som kobler det tænkende menneske med hårde data på en måde, der forløser nye berigede ideer og løsninger, som brugerne og kunderne elsker.

 

Den kvindelige innovationselite

 

Så vigtig er denne proces blevet på den benhårde globale markedsplads, de mandlige topledere i globalt toneangivende virksomheder så forskellige som motorcykelproducenten Harley-Davidson, forbrugsvarekoncernen Procter & Gamble og banken Citigroup nærmest kappes om at bemyndige disse innovationens arkitekter til at redesigne virksomhedens kultur og organisation til fremtidens krav - krav, som ikke længere blot handler om effektivitet, outsourcing og lave priser, men kreativitet, talent og empati.

Således kæmper innovationens kvindelige ledere på organisationens indre slagmarker for at gøre innovation til normalen, ikke undtagelsen; til noget spændende, ikke utrygt; til hverdag, ikke undtagelsen. De uddanner, overtaler, bestikker, straffer og bygger om for at omstille kulturen i deres organisation fra at være en garant for normaliteten til en ramme for forandring.

De har hver deres metode. En ansætter elitemedarbejdere og tester ideer i hypertempo. En anden bombarderer medarbejderne med en konstant strøm af nye ideer og tendenser. En tredje flår organisatoriske vægge ned, blander folk og henter eksterne forandringsagenter ind udefra. En fjerde studerer menneskelig adfærd for at kortlægge kundernes uerkendte behov.

                 Marissa Mayer bruger blandt andet rigoristiske ansættelsesprocedurer og tager personligt stilling til alle nøgleansættelser i Google for at sikre, at de nye er i samme særklasse A plus, som resten af holdet. Samtidig går hun for at være en ekstrem social netværker, hvilket skaber kultur, fællesskab og helhed, og fortaler for kompromisløs kritik af nye ideer, så kræfterne kun bliver brugt på det bedste.

Selv har hun en Stanford-grad i datalogi og symbolik med speciale i kunstig intelligens - samt et udseende og personlighed, som gør hende til et fikspunkt i de fleste forsamlinger. Da 2.500 af verdens topledere og eksperter mødtes for at debattere den globale økonomiske verdensorden i Davos i januar var Marissa Mayer da også det "nye" navn, der blev talt om med størst forventning og respekt.

 

Googles Ni Tanker om Innovation

 

Marissa Meyer har ligefrem formuleret sin innovationsfilosofi under overskriften "Ni Tanker om Innovation", som i dag opsummerer Googles innovationskultur - og formentlig udkommer på bogform i en ikke alt for fjern fremtid:

 

1.     Nytænk. Alle skal nytænke - også i finansafdelingen.

2.     Del. Alle ideer, tanker og projekter er tilgængelige for alle i et afskærmet område på internettet.

3.     Elite. Kun de mest enestående bliver ansat - intelligens er vigtigere end erfaring.

4.     Frihed. Alle medarbejdere har én ugentlig "fridag" - dvs. 20 pct. af deres tid - som de kan bruge på at arbejde med egne ideer. (Halvdelen af alle Googles innovationer kommer fra de 20 pct.)

5.     Beta. Mange beta-tests, hvor tingene ikke er færdigudviklede, er bedre end få store, detailtestede præmierer.

6.     Fakta. Udtrykket "Jeg synes bedst om" er forbudt - beslutninger handler om data og dokumentation.

7.     Rammer. Begrænsninger fremmer kreativitet - definer klare rammer og sæt en deadline.

8.     Nytte. Gå ikke efter pengene - find på noget let anvendeligt, som mange vil elske at bruge, så kommer pengene.

9.     Gem. Slå ikke ideer ihjel, lad dem lagre, der er altid en kerne af noget anvendeligt.

 

Principperne er værd at tænke over, for Meyers regler er den "grundlov" som gør, at Google i dag fungerer som et åbent socialt netværk, hvor ideerne flyder frit, men struktureret, så alle kan bidrage. De rummer en meget væsentlig af forklaringen på hvorfor Google med sine 6.000 medarbejdere har en markedsværdi på over 600 milliarder kr. Netop kombinationen af den kreative frihed og de strukturelle kvalitet er nøglen til succes i fremtidens innovationsøkonomi.

Vi gør klogt i at studere Meyers og de andre innovationsmestre. For Danmark - som kulturelt hylder fællesskab, kreativitet og udfoldelse - har bedre forudsætninger end de fleste til at konkurrere på innovation. Vi skal blot erkende styrken - og lære at anvende den.

 

Politiken, den 2. juni, 2006


Tilbage
Mikael R. Lindholm, Fyrrevej 15, 2680 Solrød Strand, Telefon: , mrlindholm@mail.dk