Kolinds gamle kur
Dato
07-05-2006

Kolinds gamle kur

Lars Kolind - den tidligere Oticon-direktør, opfinderen af spaghetti-organisationen og internet-investor - har skrevet en how-to-do bog om moderne virksomhedsledelse. "Kolind kuren - fra bureaukrati til vækst" er titlen, og ambitionen er at levere en opskrift på hvordan man forhindrer succes i at blive ens egen værste fjende.

Behovet for at nyfortolke lederskabets rolle og funktion i den herskende zeitgeist er eviggyldigt. Desværre bidrager Kolinds bog ikke med meget nyt. Det er et velkendt og gennemtærsket tema i ledelseslitteraturen, at succesen rummer kimen til sin egen undergang. Hvorfor lave om på noget, der virker? Sådan siger mange, indtil de opdager, at andre har brugt tiden på at finde på noget, der var smartere.

Jan Carlzon, tidligere SAS-chef, skrev en bestseller allerede i 1980'erne om nødvendigheden af at rive pyramiderne ned for at skabe fornyelse i organisationen. Andy Grove, den legendariske leder af mikrochipproducenten Intel, gjorde udsagnet "only the paranoid survive" til sit personlige ledelsesmotto - og skrev i 1995 en glimrende bog med samme titel om nødvendigheden af konstant at udfordre de antagelser, vaner, systemer og tænkning, der ligger bag fremgangen. Det er farligt at være skråsikker. Forestil dig hellere det værste. Kom ulykkerne i forkøbet.

Andy Groves motto er formentlig en af de mest nyttige læresætninger en leder kan stå op til hver morgen. I det mindste tjente det Arnold Peter Møller godt. Med datidens sprogbrug kan Andy Groves motto oversættes til rederens berømte mundheld "med rettidig omhu".

 

Forandringsangste ledere

 

En hærskare af ledelseskonsulenter tjener i dag gode penge på at udfordre virksomhedsledere på netop deres konventioner og vanetænkning. En af dem er John Hagel, en af Silicon Valleys toprådgivere og tidligere partner i McKinsey & Co. Han går ind i mange af USA's mest højteknologiske virksomheder for at hjælpe ledelsen med at omstille organisationen til fremtidens krav og udfordringer - som i dag handler mere end noget andet om innovation.

Under et interview for nylig reflekterede han over hvorfor det er så svært for mange topchefer at omstille deres organisation, så den bliver bedre til at få og bruge gode ideer, som kan sikre vækst og fremgang. Problemet, sagde Hagel, handler typisk om at ledelsen - ikke medarbejderne - er forandringsangst. Ledelsen er alt for ofte uvillig til at sætte nye mål og rive alt det ned, som leverede gårdagens succeser, for at bygge noget nyt op, der kan sikre morgendagen.

                      Det er netop hvad Kolinds bog handler om. Blot en skam, at den i høj grad bygger på 10-15 år gamle erfaringer fra et Oticon. Da Lars Kolind i 1991 præsenterede omverden for den nyskabende spaghetti-organisation - som reelt skabte en slags indre arbejdsmarked i Oticon, hvor lederne skulle kæmpe om talenterne, men til gengæld kunne ansætte dem på kryds og tværs af gængse afdelingsrammer og jobbeskrivelser - var det klart en epokegørende organisatorisk nyskabelse, som blev kanoniseret af alt fra forskere til globale management-guruer som Tom Peters.

                      Men verden har flyttet sig siden da.

 

Det indre ide-marked

 

Amerikanske Rite-Solutions, en højteknologisk virksomhed, som Oticon, har oprettet et indre ide-marked, hvor det er medarbejdernes ideer, der bliver handlet. Den enkelte medarbejder kan foreslå, at virksomheden køber eller udvikler en ny teknologi. Den enkelte ide bliver derefter "børsnoteret" og alle i organisationen kan købe og sælge ide-aktien alt efter overbevisning om potentiale. Den enkelte ide-aktie bliver kursnoteret og fulgt af en "nyhedstjeneste". Hver medarbejder får 60.000 i holdningsvaluta til at handle for, og har en mulighed for at konvertere overskud til reelle penge.

Virksomhedens leder, James Lavoie, en ingeniør, har det grundlæggende ledelsessyn, at han ikke nødvendigvis er den smarteste fyr i virksomheden på alle områder, selv om han er topchef. Derfor mener han, at der er behov for at tappe de skjulte talenter og mobilisere alle snedige hjerner i organisationen, hvis ambitionen er at levere det enestående.

Om Rite-Solutions indre ide-marked virker? En af de tidligste ide-aktier - en tredimensionel visualiseringsteknologi - står i dag for 30 pct. af virksomhedens omsætning. Næste skridt er at åbne Rite-Solutions ide-marked for omverden, så endnu flere skarpe hjerner kan være med til at evaluere og udvikle de enkelte ideer.

Vi er her meget, meget langt fra den gamle røde postkasse med skiltet "Ideer og forslag", som ikke alt for længe siden sad nyttesløst på en væg på en arbejdsplads ikke langt fra dig. Flere andre virksomheder er i gang med tilsvarende tiltag, som Rite-Solutions, blandt dem toneangivende koncerner som Procter & Gamble, DuPont og Boeing. Reelt er vi vidner til en demokratisering af beslutningsprocessen og udviklingsarbejdet i virksomhederne - hvis ikke selve forskningen. Det er en uhyre spændende udvikling - som samtidig varsler et hurtigere tempo og helt anderledes konkurrencevilkår på markedspladsen.

I det lys repræsenterer Kolinds kur for lidt nytænkning. I dagens globale innovationskapløb har vi mere brug for en debat om hvordan vi tilegner os de nye ledelsesredskaber, der kan sikre os fremtidens sejre, end en opskrift på, hvordan vi håndterer gårdagens succeser.


Tilbage
Mikael R. Lindholm, Fyrrevej 15, 2680 Solrød Strand, Telefon: , mrlindholm@mail.dk