Reborn Globals
Dato
10-04-2005

Forfatter(e)
M. R. Lindholm

Reborn Globals

Bemærkelsesværdigt nok deltager Danmarks absolut største, mest ressourcestærke og globaliseringskyndige virksomhed ikke i regeringens nye Globaliseringsråd. Og mens A.P. Møller har fravalgt et medansvar for at udforme et dansk svar på globaliseringens udfordringer, så deltager amerikanske Microsoft gerne. Som tiderne skifter.
Ellers var det småt med overraskelserne i Danmarkshistoriens nok tungeste hold. Så tungt er Globaliseringsrådet, at det er spørgsmålet, om det overhovedet kan bevæge sig. De fleste af deltagerne kender hinanden indgående i forvejen, de ved hvor de hver især står og hvorfor de er uenige. Det stiller ekstraordinære krav til Anders Fogh Rasmussens lederevner at forvandle denne stærkt grånende gruppe til et sammentømret ledelsesteam, der i kraft af nye fælles erkendelser fører Danmark til nye sejre i den globale økonomi.
Der er en overhængende risiko for at rådet kun formår at gentage gamle banaliteter, der cementerer globaliseringen som et elitært projekt uden forankring i befolkningen.

Konkret udfordring for Globaliseringsrådet
Hvorvidt Globaliseringsrådet har handlekraft eller ej kan hurtigt komme på prøve. I sidste uge udgav regeringens tænketank Fremtidens Vækst en ny undersøgelse - "Reborn Globals" - som er udarbejdet af Mandag Morgen og Oxford Group.
Undersøgelsen kortlægger hvordan de mindre danske virksomheder møder globaliseringen - hvordan de reagerer på den og hvorfor. Dette er nøglespørgsmål i globaliseringsdebatten. Mens Novo Nordisk, Danish Crown, Danisco og andre af Danmarks store virksomheder dominerer avisoverskrifterne, så arbejder hele 72 pct. af alle privatansatte danskere i virksomheder med under 100 medarbejdere. Hvorvidt Danmark bliver en af globaliseringens vindere eller tabere beror derfor mere end noget andet på hvor godt Danmarks mange tusinder mindre virksomheder formår at omstille sig til den nye globale markedsvirkelighed, hvor Kina sætter prisen.
Heldigvis viser undersøgelsen, at mange etablerede mindre virksomheder rent faktisk formår at genopfinde sig selv i et globalt perspektiv og skabe ny vækst og nye job. Faktisk kan man tale om en helt ny generation "globalt genfødte" danske virksomheder, som forvandler de nye globale muligheder til vækst. Mange. Men ikke alle. Hvilket rejser spørgsmålet om hvad det er der gør, at nogle virksomheder formår, hvor andre forgår.
Den umiddelbare tanke er, at det nok hænger sammen med branchen, konkurrencen, ressourcerne, ejerskabet, ledelsens kompetencer eller måske alder. Men det er forkert. Alle disse forhold har betydning for globaliseringen, men de er ikke afgørende for succes.
Et eksempel er Flexa Møbler, en jysk familieejet virksomhed i fjerde generation, der producerer børnemøbler. For ti år siden producerede Flexa møblerne i Danmark med træ fra de svenske og finske skove og solgte dem gennem forhandlere. I dag er Flexa en global virksomhed med fabrikker i Kina, USA og Europa, hvor Danmark er regionalt hovedkontor. Flexa har nu egne butikker og salgsselskaber i det meste af Europa. Flexa mestrerer nu globaliseringen i en grad, så man netop har købt møbelfabrikken Thuka Furniture, som fremstiller billige møbler til private-label markedet - altså varehuse og møbelfirmaer, der vil sætte egne navne på møblerne. Salget er vokset år for år de seneste ti år. I 2003 havde Flexa et overskud på 13 millioner kr. - i en kriseramt branche, hvor en møbelkoncern som Skandinavisk Group samme år tabte 180 mio. kr. Hvorfor er netop Flexa blevet en succesrig global virksomhed, mens så mange andre er gået konkurs? Svaret er, at Flexas ledelse havde et globalt udsyn og en udpræget entreprenørkultur, som gjorde at man tidligt greb mulighederne i globaliseringen.
Den vigtigste ressource i globaliseringen er med andre ord tilstedeværelsen af et globalt mindset hos ledelsen. Alle andre barrierer er sekundære.

Hvordan flytter man et mindset?
Problemet er, at hvis der er noget, der er vanskeligt at flytte, så er en tænkning, holdninger, et verdenssyn hos et menneske. Og det gør det ikke lettere at flytte et mindset, at de pågældende mennesker er ledere for eller ligefrem ejer virksomheden. Den absolut vigtigste barriere for en vellykket globalisering er altså de danske lederes værdier og holdninger.
Og her løber Globaliseringsrådet ind i en udfordring. For regeringen har hidtil ideologisk konsekvent veget udenom politiske tiltag, der stiller krav til danske ledere. Arbejdsgiverorganisationerne har som interesseorganisationer tilsvarende konsekvent modarbejdet kvalitetskrav til lederne.
Lønmodtagerorganisationerne har samtidig ignoreret kvalitetskrav til lederne - måske fordi et krav ville være en anerkendelse af, at lederen gør en forskel. Ikke desto mindre er det virksomhedslederne i Danmarks mange mindre virksomheder, der i praksis skal bære Danmark igennem globaliseringen. Så lad os se, hvad Globaliseringsrådet - som med stor tyngde repræsenterer regeringen, arbejdsgiverne og lønmodtagerne - spiller ud med.

Politiken, den 10. april, 2005


Tilbage
Mikael R. Lindholm, Fyrrevej 15, 2680 Solrød Strand, Telefon: , mrlindholm@mail.dk