Patriarkernes krig
Dato
22-04-2012

Patriarkernes krig

Spekulationerne regner som skomagerdrenge i Londons shippinggader. Hvad skal der ske nu, hvor den gamle reder, Mr. Moller, er borte? Vil hans ærkerival, italienske il comandante Aponte, beordre angreb på den svækkede konkurrent, der nu mangler både sit familieoverhoved og flere af sine vigtigste officerer? Har Apontes søn styrke til at slå rederens datter og hendes håndgangne mænd ud?

Kampen om herredømmet på verdenshavene bliver udkæmpet mellem familier gennem generationer. Hverken MBA-diplomer, it eller finansielle instrumenter har ændret ved, at havet er patriarkernes domæne, domineret af viljestærke mænd med mod, kløgt og intuition - og ikke mindst den nødvendige brutalitet til at slå hårdt til og holde ved, indtil noget giver efter, når muligheden åbner sig.

Ingen af verdens førende rederier er børsnoterede selskaber med et aktionærvælde, drevet af lønnede direktører, der holder møder med aktieanalytikere og rapporterer om samfundsansvar. De rederier går jævnt skidt og har ikke plads på listen over verdens største. De mangler patriarkens livslange erfaring med havets markedsplads og måske især den handlekraft, der er forankret i direkte ejerskab.

Derfor bliver et konkurrerende rederi i shippingbranchen da også slet og ret omtalt som "han". Man taler ikke om "dem", ikke om "rederiet", ikke om "selskabet". Blot "han". Patriarken.

Når Mærsk Mc-Kinney Møller med sin egenrådige, til tiden bryske og ofte lukkede ledelsesstil nu bliver beskrevet som gammeldags og en anakronisme, hvis tid var forpasset, så vidner det om manglende indsigt i Danmarks største erhverv. Mærsk Mc-Kinney Møller døde som søfartens regerende patriark, der i årtier evnede at gøre konkurrenterne usikre og nervøse ved aldrig at vise sine kort, ved altid at overraske og ved gang på gang at tvinge konkurrenterne i defensiven. Nu er han væk. Det kan ændre historiens gang.

Nok er Maersk Line i dag verdens største rederi med en containerkapacitet på 2,6 millioner 20 fods containere. Men lige i hælene kommer Mediterranean Shipping Company (MSC), der er grundlagt af Gianluigi Aponte, en kaptajn fra Sorrento uden for Napoli. Han købte i 1970 et brugt skib og begyndte at sejle mellem Middelhavet og Afrika. I de efterfølgende år udvidede han flåden ved udelukkende at købe brugte skibe, så han kunne holde omkostningerne nede. Med tiden begyndte Aponte at bygge nye og større skibe. I dag har MSC har en flåde med en kapacitet på 2,3 millioner 20 fods containere - ikke meget mindre end Maersk Lines.

Aponte er en handlekraftig, kontant og ordholdende patriark, der driver MSC som et familieejet rederi, hvor især tidligere kaptajner er ledende medarbejdere. Rederiet er en sort boks - der slipper kun meget lidt ud. Forretning vedkommer kun familien, ikke omverden. Men Aponte er berygtet for sine lørdagsmøder, hvor ledergruppen samles og gennemgår forretningen. Møderne bliver brugt til at tage beslutninger, der omgående bliver eksekveret. Der er ingen udvalg eller bureaukratiske beslutningsgange. Det giver hurtig reaktion på trusler og muligheder.

Den 71-årige Aponte har kørt sin søn Diego i stilling som vice-direktør og arvtager i rederiet.

Verdens tredjestørste rederi er CMA CGM, ledet af fransk-libaneseren Jacques Saadé. Han grundlagde Compagnie Maritime d'Affrètement som en intern Middelhavsservice i 1978 og overtog i 1996 det statsejede franske rederi Compagnie Générale Martime. Det fusionerede CMA CGM har en flåde på godt 1,3 millioner 20 fods containere - eller halvt så mange, som Maersk Line.

Saadé udviklede CMA CGM ved at købe så mange andre mindre rederier, som muligt - oftest for lånte penge, hvilket gav Saadé problemer, da finanskrisen brød ud. Men selv om Saadé er finansielt såret, har han gode forbindelser til den franske regering, som uanset tidens politik om forbud mod rederistøtte helst vil bevare en fransk handelsflåde.

Også den 75-årige Saadé driver sit rederi som en familievirksomhed og er berygtet for sine fredagsmøder, der foregår på hovedkontoret i havnebyen Marseilles. Hver uge gennemgår han forretningen med ledelsesgruppen og uddeler kontante bandbuller til dem, der ikke leverer som ønsket. I mange år sad hans søn, Rodolphe, tavst ved hans side under møderne, i mesterlære. Nu er Rodolphe direktør i CMA CGM og designeret arvtager i rederiet.

De to kommende familieoverhoveder - Diego Aponte og Rodolphe Saadé - spiller allerede spillet. De har netop etableret en alliance med hinanden om samarbejde og samsejling. Ifølge Diego Aponte ligner ledelseskulturen i de to familiedrevne rederier hinanden meget - "vi er begge meget kontante og handlekraftige" - og hvis samarbejdet udvikler sig godt, kan det ende med en fusion og et rederi, der er langt større end Maersk Line.

Ifølge den toneangivende søfartsavis Lloyds List kan de to rederier til sammen ændre fremtiden for hele søfartsmarkedet.

Mærsk Mc-Kinney Møller stod på samme måde som de kommende arvtagere i mesterlære hos sin far, Arnold Peter Møller. Faktisk så længe, at han nåede at blive 60 år, før han for alvor satte sin livslange indsigt i havets markedsplads i spil med en beslutning, der ændrede rederiets fremtid. I 1973 bad Mærsk Mc-Kinney Møller sin ledergruppe om at finde ud af, hvorvidt det ville være en god ide for rederiet at satse på den nye containertransport. Lederne analyserede i uger og konkluderede så: Det var alt for farligt. Konkurrenterne var for store, for langt med udviklingen, rederiet selv havde ingen containerskibe, intet udstyr, ingen kompetencer og investeringen ville i øvrigt være enorm. Så nej.

Efter at have tygget på den melding besluttede Mærsk Mc-Kinney Møller, at rederiet A.P. Møller skulle gå helhjertet ind i containerfart, fordi det var fremtiden, og iværksatte så en af dansk erhvervslivs største investeringer i form af køb af en hel serie nye containerskibe. Gik det galt, kunne det koste rederiet eksistensen.

Uden den beslutning ville Maersk Line næppe i dag være verdens største rederi. Og en sådan risikofyldt beslutning, i mod alle anbefalinger, ville næppe være mulig for en administrerende direktør i en børsnoteret virksomhed, hvor der skal mange analyser, rapporter, seminarer og diskussioner med ikke mindst aktionærer og aktieanalytikere til for at træffe en milliardbeslutning. De beslutninger, der afgør, hvem fremtiden tilhører i søfarten, har ofte vist sig at være meget store og krævende - nybygninger, der ændrer økonomien i linjeruterne, udmarvende priskrige, der skal knække konkurrenterne, store rederiopkøb, der forskyder magten - og langt fra altid aflæselige ud fra øjeblikkets markedsanalyser. Derfor kan det direkte ejerskab med en lang horisont være en fordel.

Ulempen ved den ledelsesform er, at dårlige beslutninger kan være vanskelige at bremse - netop fordi der sidder en stærk leder med vide beføjelser. Den taiwanesiske kaptajn Chan Yung-fa lancerede i 1968 rederiet Evergreen, som han i de efterfølgende årtier gjorde til et af de førende containerrederier i verden. I 1990erne satsede Chang Yung-fa imidlertid på flytransport med Boieng fragtfly, der kostede det samme som containerskibe. Det fjernede fokus og ressourcer fra containertransporten, uden at flytransporten blev til det store. Dertil kom et uheldigt og dyrt rederiopkøb, der ikke forrentede sig. Evergreen tabte momentum og har i dag en containerkapacitet på en fjerdedel af Maersk Line - og må nøjes med en fjerdeplads på verdensranglisten.

Men hvad nu med A.P. Møller - Mærsk? Der sidder patriarkens handelsmæssigt uerfarne datter, Ane Uggla, nu som ejer, assisteret af en hyret, hjertesyg kaptajn i skikkelse af Nils Smedegaard Andersen. Den tidligere erfarne rederistrateg Eivind Kolding har forladt broen for at tage hånd om rederiets bank. Den nye rederichef, Søren Schou, får gode skudsmål, men er ny i stolen og uprøvet i de strategiske slag, der former fremtiden. Den næste mulige arvtager fra familien og patriark in spe, Robert Uggla, som allerede nyder stor respekt internationalt, er stadig for ung til at tage over. Så hvad gør familien?

Sådan regner spekulationerne som skomagerdrenge i Londons shippinggader, mens alle venter på det næste træk.

Berlingske Business Magasin

Tilbage
Mikael R. Lindholm, Fyrrevej 15, 2680 Solrød Strand, Telefon: , mrlindholm@mail.dk