Innovation? Ellers tak.
Dato
01-09-2008

Forfatter(e)
Innovation Inside

Innovation? Ellers tak.

Mange store virksomheder har svært ved at skabe en arbejdskultur, hvor nytænkning og innovation trives og gang på gang fører til ny forretning. Selv om topledelsen ofte taler om det og innovation indgår i virksomhedens værdigrundlag, der hænger nydeligt i glas og ramme på væggen.

Nogle formår at mobilisere en indsats, der fører til en bølge af entusiasme og ideer, men så dør det alt sammen ud igen.

Har du tænkt over hvorfor det er sådan?

Det er der to væsentlige forklaringer, som begge handler om basale menneskelige mekanismer.

Frygt. Hvad nu hvis jeg prøver på noget, og det ikke lykkes? Mister jeg så min anseelse, mine muligheder for indflydelse og måske ligefrem min fremtid i organisationen?

Bøvl. Mellemlederen - som har det daglige ledelsesansvar - ser typisk en lang række årsager til, at lige denne - ellers gode - ide er meget vanskelig at realisere. Det handler oftest ikke om selve ideen, men om at den betyder mere arbejde og bøvl.

Hvorfor påtage sig mere belastende arbejde, som gør det daglige arbejde besværligere, og samtidig være med i noget, der risikerer at gå galt og give minuspoint?

Faktisk er det lidt af et under, at nytænkning og innovation overhovedet slipper forbi disse menneskelige barrierer i store organisationer, hvor succes bliver målt på evnen til at løse afgrænsede, produktionsfokuserede opgaver.

Derfor bliver topledelsen nødt til at mobilisere en ledelsesindsats, som bryder barriererne ned, hvis man ønsker en innovativ organisation, der måler succes i nye forretninger. Uden den rigtige holdning til nytænkning og uden incitamenter, der fremmer den, vil innovationen udeblive.

Desværre undlader mange at gøre noget ved det - enten fordi de ikke kan se behovet eller fordi de ikke ved hvordan.

Det første, ledelsen er nødt til at gøre, er at sikre, at alle i organisationen er enige om at hylde nytænkning og accepterer, at fejl og fiasko er en uundgåelig del af innovationens væsen. Med andre ord, bygge en stærk innovationskultur - hvad mange arbejdspladser ikke har i dag.

Ifølge undersøgelsen "Danmarks kreative tilstand", som analysehuset Userneeds har udarbejdet for Innovation Inside, er kun 14 pct. af de beskæftigede danskere "meget enige" i udsagnet: "På min arbejdsplads er man enige om at hylde nye ideer og acceptere, at ting går galt".

Det vidner ikke om, at de danske arbejdspladser har udviklet en stærk innovationskultur, hvor det giver point at nytænke og hvor fejlslagne forsøg ikke trækker ned. En svag innovationskultur er indlysende en klar svaghed på en markedsplads, hvor man konkurrerer på nytænkning.

Der er mange måder at styrke innovationskulturen på. Danfoss har for eksempel skabt konkurrencen "Man on the Moon", som hylder og belønner medarbejdere med den gode ide. Mange andre virksomheder har lignende kulturskabende initiativer.

Men det er mindst lige så vigtigt at fjerne frygten for at blive straffet, hvis man mislykkes med det nye. Tværtimod bør en fiasko blive opfattet som læring - at de involverede har tilegnet sig en værdifuld erfaring, som er et plus.

Det klassiske eksempel på hvordan det kan håndteres leverer John Opie, tidligere topchef for General Electrics Lighting Division, som i sin tid fik divisionen til at præstere usædvanligt gode resultater.

John Opies kulturskabende ledelsesindsats kom med projekt halogenpære. Præmissen var, at halogenpæren nok var dyrere at fremstille end den traditionelle elpære, men billigere i drift, hvilket på sigt ville være en fordel med stigende oliepriser.

Opie satte to af sine bedte folk på opgaven, og de løste den. Problemet var, at oliepriserne ikke steg dengang som forventet - de faldt faktisk - og samtidig blev lampen dyrere end beregnet. Det var svært at få husmoren til at give syv gange så meget for en halogenpære, som for en elpære. Projektet lignede en fiasko og alle i divisionen ventede på, hvad der nu skulle ske.

 John Opie indså, at han ikke kunne have sine bedste folk til at gå rundt og føle sig som tabere. Det ville være et problem for alle kommende projekter. Så Opie holdt gravøl. Han inviterede til fest, og sagde til alle medarbejdere, at "disse to mand har brugt 50 millioner dollar, som jeg gav dem, det var min afgørelse, og se hvad de har gjort - de har leveret en fantastisk teknisk succes, som er værd at fejre - at kunderne ikke er vilde med produktet er et problem, som vi må håndtere særskilt."

Som alle ledere ved, er ord ikke nok. Det er handlingerne, der tæller. Så Opie gav de to en lønforhøjelse og forfremmede dem. Det skabte en tryghed og en mentalitet i GE Lighting, som banede vej for en lang stribe innovationssucceser.

Nu behøver man ikke nødvendigvis at vente på sandhedens time for at definere innovationskulturen. Det hjælper også at sikre økonomiske incitamenter, der belønner nytænkning, og sikre ressourcer til innovation på budgettet.

Procter & Gamble har gjort ledernes bonus afhængig af deres evne til at skabe salg på nye ideer. Google gør tilsvarende. Det er samtidig direkte karrierenedbrydende at bremse nye ideer i begge virksomheder - som ligger på top 10 over verdens mest innovative. Til gengæld er der også budgetter til at arbejde med ideerne.

Vi vil gerne være en innovativ nation, som konkurrerer på de gode ideer. Det siger regeringen. Det er 89 pct. af danskerne enig i.

Du vil som virksomhedsleder gerne konkurrere på innovation. Det er 95 pct. af dine danske lederkolleger enige i - 42 pct. er endog "meget" enige.

Så hvordan ser det ud med innovationskulturen på din arbejdsplads? Har du spurgt dine medarbejdere?

 

Berlingske Nyhedsmagasin


Tilbage
Mikael R. Lindholm, Fyrrevej 15, 2680 Solrød Strand, Telefon: , mrlindholm@mail.dk