Den skandinaviske vindermodel
Beskrivelse
De skandinaviske lande er bedre rustet til konkurrencen i den globale innovationsøkonomi end mange andre. De har en ledelsesstil og samarbejdskultur, der frigør kreativitet og initiativ mere, end man kender til andre steder i verden. Men der er også forskelle mellem de skandinaviske lande. Hvis forskellene får lov at dominere, kan de skygge over fordelene

Af Mikael R. Lindholm

Vi kender historierne om danskerne, svenskerne, nordmændene og finnerne.
Danskerne er de glade boldspillere, der mangler disciplin til også at få bolden i målet. Svenskerne er de alvorsfulde trænere, der lægger strategi og følger planer. Nordmændene er det glade heppekor på tribunerne, der stolt skråler om nationens skønhed.
Historierne reflekterer et gran af sandhed om nationalkarakteren, som mange støder ind i, når de skal arbejde med kolleger fra nabolandene.
Finn Havaleschka, HR-ekspert fra Garuda Research Institute, har analyseret forskelle og ligheder mellem danske og svenske ledere ved at se på resultaterne af et stort antal personlighedsprofiler.
Resultatet viser, at svenske ledere generelt er mere konsensusorienterede, tålmodige og søger accept og enighed gennem sociale processer, end de danske ledere. De danske ledere er derimod ofte mere individuelt orienterede, søger sine ene mål. De accepterer lettere uenigheder og konflikter, fordi deres udgangspunkt i højere grad er, at det er den, der har magten, der bestemmer.
Svenskerne er altså mere fokuserede på det, man er enige om, og kan derfor blive opfattet som konfliktsky, forsigtige, forstående og disciplinerede af danskerne. Danskerne vil i en forhandlingssituation fokusere mere på det, man er uenige om, hvilket kan få dem til at fremstå som impulsive, kortsigtede og uhøjtidelige.
Hvorfor de forskelle? En forklaring er de geokulturelle forskelle. Danskerne har altid boet tæt på hinanden og haft adgang til en usædvanlig frodig muldjord, som kun gjorde det nødvendigt at tænke frem og planlægge næste års høst. Det afspejler sig også i erhvervslivet, som i Danmark traditionelt har bestået af mange små jordbrug og håndværkervirksomheder. Sverige har haft rigeligt med stål og jern, hvilket har ført til sværindustrielle projekter med lang tidshorisont, der kræver planlægning og international orientering - hvilket har ført til meget store industrivirksomheder. Nordmændene har været afsondrede af store afstande over en barsk, men smuk natur som livsbetingelse og identitet.
Det giver forskelle - men ikke meget større forskelle end mellem søskende. Sammenlignet med resten af verden er vi kulturelt en skandinavisk familie, der forstår hinanden og har sin egen måde at gøre tingene på. Vi deler en adfærd, der bygger på en række fælles værdier, som respekt for det enkelte menneske, med lighed, tillid og fællesskab, en luthersk arbejdsetik, der rummer ansvar og flid, en respekt for naturen, der indkapsler etik og hensyn.

Det særlige kystfolk

Det skandinaviske verdenssyn bidrager til en ledelses- og samarbejdskultur, der er præget af fokus på personlige kompetencer, stor uddelegering og selvstændighed, lav magtdistance, udpræget samarbejdsvilje, omstillingsparathed og nytænkning.
Den analyse fremgår af rapporten "Norden som global vinderregion," som Huset Mandag Morgen har udarbejdet for Nordisk Ministerråd med bidrag fra 27 nordiske eksperter i ledelse og kultur.
Men allerede i 1957 forklarede den danske forfatter Martin A. Hansen i sit værk "Af folkets Danmarkshistorie" den kulturelle samhørighed mellem skandinaver - og dermed også forskellen mellem skandinaver og mange andre befolkninger - med den tradition for søfart, vi har til fælles. "Kystfolk", kaldte han os - et folkefærd, der siden stenalderen og op gennem vikingetiden organiserede sig i små enheder, hvor skibsbesætningen var det organisatoriske princip for samfundenes sociale struktur.
"Kystfolk har fra ældgammel tid ejet stærkere individualisme, mere frihedstrang. De må klare sig enkeltvis eller i mindre skarer. De har villet have folkeret, værn for enkeltmand og mådeholden kongemagt. Deres vigtigste sammenslutninger var bådelaug og skibsmandskaber. Om bord i fartøjet havde hver mand sin pligt, han sørgede selv for sin mad og kendte sin plads, og selv når han havde det hårde job at sidde ved åren vovede ingen at bruge pisk på ham, som på trælleroerne på de romerske galejer. Hver mand var med til at bestemme, når de skulle sejle og hvorhen de skulde sejle. De holdt skibsting. Men hver mand vidste også, at der på havet i hårdt vejr eller i kamp er tider, hvor alt afhænger af styrmanden, af høvdingen og hans myndighed."
Dette "kystfolk" har gennem århundreder udviklet en kultur, der er præget af respekt for den enkelte, frihed under ansvar, en tro på, at den enkelte kan og vil, hvis de får de rette forudsætninger og rammer. Så stærke er disse holdninger, at selv da kristendommen nåede til Skandinavien, fik den en særlig protestantisk udformning, fordi skandinaverne sagde nej til Paven og alle hans mellemmænd, og insisterede i stedet på, at alle skulle kunne henvende sig direkte til Gud og at vi alle er lige for Gud.
De skandinaviske medarbejderne har da også i dag i højere grad end medarbejdere andre steder i verden frihed og mulighed for at tage selvstændige beslutninger, hvilket betyder, at opgaver, ydelser og produkter hurtigere bliver tilpasset til skiftende forhold og betingelser - hvilket er en klar fordel på markedspladsen. Andre steder i verden fungerer samarbejdet i mere hierarkiske organisationer, hvor en hærskare af chefer dikterer hver enkelt opgave og alt er skrevet ned i manualer.

Eksemplet ISS

Den danske rengøringskoncern ISS er et eksempel på styrken i denne meget skandinaviske arbejdskultur. Da Philip Sørensen etablerede virksomheden i 1934 var begrebet entrepriserengøring ikke opfundet. Virksomheder hyrede typisk lokale skurekoner til at gøre rent. De repræsenterede bunden af arbejdsmarkedet, havde ingen fast løn, ingen uddannelse og ingen faglig organisering. Han introducerede begrebet rengøringsassistent, gav medarbejderne uniformer på, uddannede dem, forlangte, at de blev medlemmer af en fagforening, og sikrede dem en fast løn.
Philip Sørensen handlede med afsæt i værdier, der bygger på respekt for det enkelte menneske, en hjælp til selvhjælp i form af uddannelse, en tillid til den kompetente og selvstændige medarbejder, og en tro på, at investeringer i det enkelte menneske er den bedste vej til langsigtet fremgang.
ISS er i dag en af verdens største arbejdsgivere med 550.000 medarbejdere kloden over.
"Det er helt utroligt, hvad folk kan, hvis de får rammerne til det. Når vi købte virksomheder i udlandet, syntes folk meget hurtigt, at ISS var et fantastisk sted, fordi man har så meget fokus på mennesket. Tro på og tillid til mennesker og uddannelse af dem, det er nøglen til succesen, og sikrer interessant nok samtidig overlegne tal på bundlinjen, når man sammenligner skandinaviske virksomheder med deres amerikanske og europæiske konkurrenter", siger Waldemar Schmidt.
Han arbejdede i ISS fra 1973 til 2000, hvor han var koncernchef. Schmidt har siden studeret og analyseret skandinavisk ledelse i samarbejde med ledelsesskolen IMD i Schweiz.
Den kontante gevinst ved den meget skandinaviske arbejdskultur i ISS er, at ISS i modsætning til mange andre servicevirksomheder har kunnet undvære et lag af tusinder af dyre chefer, hvis opgave er at tænke for og instruere den enkelte medarbejder, hvilket ud over omkostninger skaber et bureaukrati, som let blokerer for nytænkning i hverdagen. Mens McDonald's har 2.200 mennesker på deres hovedkontor, har ISS 80. Når det kan gøre handler det om, at man i ISS uddelegerer ansvaret. Der er selvfølgelig kontrol, men der er ikke et lag mellemledere, som sidder på hovedkontoret og opstiller detaljerede spørgsmål. Magten ligger ude i driften hos den enkelte.
Det samme gør man i det svenske vagtselskab Securitas. Der siger man ligefrem, at man har 2.000 CEO's. Hver underafdeling har en leder, der har omkring 100 medarbejdere under sig og har ansvar for kunden, medarbejderne og økonomien.
Styrken i den form for arbejdskultur bliver demonstreret af, at Securitas og den britisk-danske vagtkoncern G4S er ISS' "ukendte" tvillinger. Virksomhederne blev oprindeligt etableret som Securitas AB i Helsingborg af selv samme Philip Sørensen i 1934 - altså samme år, som ISS blev grundlagt. Securitas blev siden delt i to virksomheder, der i dag hedder G4S og Secutitas.
G4S har over 500.000 medarbejdere verden over og rivaliserer ISS om positionen som en af verdens største arbejdsgivere, mens Securitas, der oprindeligt primært fokuserede på det svenske marked, har over 200.000 medarbejdere og er i gang med at ekspandere internationalt.
Philip Sørensen havde næppe drømt om, at han ville blive stamfader til knap 1,3 millioner arbejdspladser 75 år senere. Alle tre selskaber bygger på de samme værdier og arbejdskultur, som har vist sig at fungere endog meget fint også i lande med meget anderledes værdier og vaner.
Det illustrerer styrken i den meget skandinaviske arbejdskultur. Det er reelt en vinderkultur, som rigtigt anvendt kan levere afgørende konkurrencefordele på den globale markedsplads.
Eller som professor Henrik Holt Larsen fra CBS, der forsker i skandinavisk ledelse, har udtrykt det: "Der er ingen tvivl - der findes en skandinavisk ledelsesmodel, som adskiller sig fra resten af verden og som er mere på forkant med fremtidens krav, end andre ledelsesmodeller i verden".

Skandinavisk innovationskultur

Fremtidens krav handler i høj grad om evnen til konstant nytænkning og udvikling. Den globale markedsplads svulmer af "nye" konkurrenter i form af stadig mere veluddannede medarbejdere, helt især i Asien, som udvikler nye produkter og løsninger i et stadig stigende tempo. Evnen til at udvikle nye løsninger og hurtigt få dem ud på markedet - eller innovation - bliver derfor helt centralt for at vinde og fastholde markedsandele.
Den skandinaviske arbejdskultur leverer klare fordele i en innovationsdreven økonomi. En af de store styrker ved kulturen er samarbejde - skandinaverne er gode til at finde sammen i grupper, når man har brug for hinanden, og gode til at dele viden med hinanden til fælles fordel. I andre kulturer er der en stærkere tendens til at holde viden for sig selv - fordi viden er magt.
Den slags tillidsbaseret samarbejde og hurtig vidensdeling er en grundforudsætning for innovation.
Ifølge en undersøgelse blandt store internationale virksomheder, som Economist Intelligence Unit har gennemført, er den primære kilde til innovation i virksomhederne et team, der samarbejder om at finde en løsning på en opgave. Og ifølge Global Competitiveness Report, der hvert år måler nationernes konkurrenceevne, topper de skandinaviske lande netop med proceskompetencer. Når det kommer til kompetencer som samarbejde, processer, kreativitet, relationer, m.m. ligger de skandinaviske lande på toppen af verdensranglisten.
Den skandinaviske samarbejdskultur gør det med andre ord lettere at mobilisere medarbejdernes ideer og kreativitet og skabe en bred, medarbejderdreven innovation i virksomheden, hvilket både gør det lettere for virksomheden at omstille sig til nye vilkår og udvikle nye svar på problemer og muligheder, når de dukker op.
Det er med til at forklare hvorfor de skandinaviske lande i dag befinder sig på toppen af alverdens ranglister over konkurrenceevne og innovation. Trods små hjemmemarkeder med høje skatter, dominerende fagforeninger, høje mindstelønninger, lange ferier, store offentlige sektorer og generøse velfærdsydelser.
En anden måde at illustrere styrken i det skandinaviske er ved at sammenligne organisationsstrukturen. Flere internationale analyser viser, at den bedste måde at skabe en "moderne" dynamisk og innovativ organisation er ved at etablere flade, ubureaukratiske organisationer, uddelegere ansvar, etablere autonome projektgrupper og lede ved hjælp af mål og værdier - frem for at styre ved hjælp af kontrol og kommando, den "traditionelle" organisationsform.
De danske ledelseskonsulenter Rambøll Management har gennemført en undersøgelse blandt 1.000 danske virksomheder for at undersøge sammenhængen mellem organisationsformen og bundlinien. Resultatet viser, at de "moderne" virksomheder har en return on investment på 6,4 pct., mens de "traditionelle" har en return on investment på 2,45 pct.

En anderledes ledelsesopgave

Den skandinaviske samarbejdskultur har selvfølgelig konsekvenser for ledelsesopgaven. Skandinaverne accepterer ikke kontrol i former, som er meget udbredt i resten af verden. Hvor medarbejdere i mange andre lande stiller hos lederen og beder om instrukser eller rapporterer resultater, så skal lederne i de nordiske lande ofte opsøge medarbejderne og prikke dem på skulderen for at høre hvad de laver.
Tager man blot til Tyskland, forventer medarbejdere at blive kontrollerede, og jo længere sydpå og østpå, jo mere forventer de kontrol. Selv et land som USA, hvor vi siger, at de ligner os, skal medarbejderne i udpræget grad dokumentere hvad de har gjort og hvilke resultater de har opnået. I Skandinavien bliver medarbejdere derimod nærmest fornærmede over at blive set over skulderen. Det bliver opfattet som et udtryk for mistillid.
Når kommando og kontrol er udelukket, er motivation og værdier afgørende ledelsesinstrumenter. Som Göran Carstedt, tidligere CEO for en anden skandinavisk global succes, møbelkæden IKEA, formulerer ledelsesopgaven: "Udfordringen er at skabe en organisation, som er medarbejdernes uforbeholdne engagement værdig."
Det er en udfordring, som de skandinaviske ledere gerne tager på sig. De ønsker nemlig at have selvstændige medarbejdere. Ifølge Global Competitiveness Report er de skandinaviske ledere mest villige i verden til at uddelegere autoritet. Og ifølge en spørgeundersøgelse gennemført af Capacent blandt danske topledere siger samfulde 94 pct., at de foretrækker den skandinaviske ledelsesmodel med selvstændige medarbejdere og flade hierarkier, frem for den i resten af verden meget udbredte, traditionelle ledelsesform, som kun 5 pct. går ind for.
Ledelsestænkningen i resten af verden bevæger sig i øvrigt i skandinavisk retning. Når verdens førende ledelsestænkere, som professor Gary Hamel fra London School of Economics beskriver "The Future of Management", så er det netop en ledelsesstil, der uddelegerer handlekraft til selvstændige og veluddannede medarbejdere i hierarkisk flade organisationer. Det betyder også, at hvad de skandinaviske ledere kan - eller hvad de bedste af dem kan - stiger i kurs i det globale erhvervsliv.
I den forbindelse er det mindre heldigt, at styrkerne og mulighederne i det skandinaviske lederskab længe har været forskningsmæssigt underbelyst og erkendelsesmæssigt nedprioriteret. Indtil nylig har det været debatteret, om man overhovedet kan tale om en særlig skandinavisk ledelsesmodel - ligesom de konsensussøgende skandinaviske ledere, der styrer efter bløde principper, har været under mistanke for ikke at kunne levere lige så kontant på bundlinjen, som den arketypiske amerikanske "rock star" leder, der hamrer sin vilje igennem.
De seneste års forskning har fjernet meget af den tvivl. Tværtimod tegner skandinavisk ledelse sig i dag som fremtidens ledelsesmæssige vindermodel. Men den erkendelse skal også nu ud i de skandinaviske virksomheder og anvendes som et bevidst konkurrenceinstrument. Ellers risikerer årtiers fascination af populære amerikanske ledelsesmodeller fortsat at skygge for en skandinavisk konkurrencefordel.
Det er også problematisk, at amerikanske eller angelsaksiske ledelsesprincipper og samarbejdsmodel ofte bliver indført i skandinaviske virksomheder, når virksomheder bliver opkøbt - ligesom tænkningen på de stærkt angel-saksiske dominerede finansmarkeder styres af helt andre værdier og holdninger, end de skandinaviske.

Hvad fremtiden bringer

Takket være en særegen kultur har de skandinaviske lande i dag bedre forudsætninger for at klare sig i den globale innovationsøkonomi, end mange andre lande. De har en ledelsesstil og samarbejdskultur, der frigør kreativitet og initiativ mere, end man kender til andre steder. Hvilket er en klar konkurrencefordel i en global økonomi, hvor nytænkning og udvikling er blevet selve krumtappen i konkurrenceevnen.
Men styrken i den skandinaviske arbejdskultur skal erkendes og anvendes målrettet, for at vi får udfoldet det fulde potentiale. Faren er, at vi fokuserer for meget på de forskelle, der også er mellem de skandinaviske lande, og som er lette at se, når vi samarbejder på tværs af grænserne. Måske ser vi lettere forskellene, netop fordi vi ligner hinanden så meget. De færreste skandinaver møder en japaner, italiener eller tysker med en forventning om, at de er helt som os.
Hvis vi lader forskellene dominere, kan de skygge over fordelene ved lighederne. Og så sætter vi vores måske største fordel i den globale konkurrence over styr. Der er tværtimod behov for at fokusere på og udforske den særlige skandinaviske arbejdskultur, og udvikle måder at operationalisere og styrke den.
Det er ikke mindst en opgave for de skandinaviske ledelsesforskere og ledelsesskoler. Ledelseslitteraturen flyder over med amerikanske eksempler, data og cases, hvor de mest fremsynede paradoksalt nok skildrer ledelsesmetoder og virksomhedskulturer, der minder meget om den måde, ledelse og samarbejde bliver praktiseret på i Skandinavien.
Som Jan Carlzon, tidligere topchef for SAS, engang sagde: "Jeg har ofte spekuleret på, hvorfor det altid er amerikanske eksperter, der studerer skandinavisk ledelse som noget særligt, mens vi ikke bruger meget opmærksomhed på det selv."
Måske var det på tide at oprette et Scandinavian Leadership Lab og aktivere et af de største fortrin vi har i kampen om succes på verdensmarkederne.

TID & tendenser

Dato
20-11-2011

Tilbage
Mikael R. Lindholm, Fyrrevej 15, 2680 Solrød Strand, Telefon: , mrlindholm@mail.dk