Fra arbejdsstyrke til innovationsstyrke
Beskrivelse
Fremtidens vinderkompetence er innovation. Det er vores evne til at udvikle nye og originale tilbud og løsninger hurtigere og bedre end andre, der er selve kilden til konkurrenceevne og vækst på dagens globale markedsplads. De, der blot reproducerer gårdagens ideer og konkurrerer på pris, får det svært. Derfor er 2010'ernes vigtigste ledelsesopgave at omstille arbejdsstyrken til en innovationsstyrke.

Af Mikael R. Lindholm

Vi har gentaget det til hudløshed de seneste ti år. Vores evne til at skabe vækst og velstand i fremtiden beror på, om vi formår at mestre nytænkning - innovation - lige så godt, som vi i fortiden lærte at mestre produktion, altså fremstilling.
Verden har ændret sig radikalt under den seneste store globaliseringsbølge, der blev udløst med kommunismens kollaps. I løbet af et historisk blink med øjet blev verdensmarkedet udvidet med tre milliarder mennesker i Kina, Rusland og en lang række andre lande, vi ikke var i direkte konkurrence med før.
Vi konkurrerer derfor nu med milliarder af stadig mere veluddannede kolleger og hundredetusindevis af nye virksomheder, der alle hver dag året rundt stræber efter at tilbyde kunderne nye, bedre og billigere tilbud. Det får mængden af nye produkter til at vokse ekstremt hurtigt. Hvad der bliver efterspurgt i dag kan være erstattet af noget nyt i morgen. Levetiden bliver kortere. Udviklingspresset vokser.
Det betyder, at vi skal professionalisere vores arbejde med at udklække nye ideer og forvandle dem til løsninger, der har en større værdi, end hvad der allerede findes på markedet. Vi skal som ledere mestre innovationsledelse, altså formå at indrette en arbejdsplads sådan, at medarbejderne kan arbejde innovativt. Vi skal som medarbejdere mestre innovationskompetencer og kunne anvende innovationsredskaber, så vi er bedre og hurtigere end andre til at udvikle ideer og forvandle dem til nye tilbud.
Hvis vi ikke formår det, skal vi konkurrere på pris. Danske syersker, stewardesser, matroser, kaptajner, søofficerer, it-programmører og mange andre faggrupper har smerteligt måttet sande, at det er mere end svært at konkurrere på løn i dagens globale verden. Medarbejdere i møbelfabrikker, maskinproducenter, tekstilfabrikker, fødevarevirksomheder, vindemøllefabrikker, slagterier og mange andre virksomheder har haft samme oplevelse.
Kravet om innovation gælder i særlig grad netop os. Danmark er et globalt højomkostningsland. Vi har indrettet et samfund, der er venligt og godt, men dyrt i drift. Vi skal have en høj pris for vores arbejdskraft for at få det til at løbe rundt. Det kræver, at vi er særligt gode til at udvikle det nye, som leverer større værdi end det gamle. Enten i form af processer, der kan gøre produktionen mere effektiv, eller - og måske især - produkter, som har en stor værdi for kunderne.
Sagt på en anden måde, vi skal omstille os fra at være gårdagens arbejdsstyrke, der dagligt reproducerer gamle ideer, som andre en gang har udviklet - til at blive fremtidens innovationsstyrke, der dagligt producerer nye ideer.

Ufaglærte i innovation

Det store flertal af danskerne har forstået vigtigheden af den nye dagsorden. Ifølge en spørgeundersøgelse blandt 1.030 erhvervsaktive danskere, som Userneeds har gennemført for udviklingshuset Innovation Inside, mener samfulde 89 pct., at Danmark skal klare sig i den globale konkurrence på vores evne til at få nye gode ideer.
Samtidig mener 49 pct. af alle beskæftigede danskere, at det er "meget vigtigt", at de selv er kreative og innovative i deres job. Det er positivt, at hver anden dansker oplever, at de selv skal mestre fremtidens innovationskompetencer. Men det er også bekymrende, at der er et så stort gab mellem erkendelsen om, hvad det er vi i fællesskab skal kunne, og andelen af beskæftigede, der mener, at de selv skal bidrage til det.
Tilsyneladende har mange danskere i dag et job, der ikke stiller krav om kreativitet eller innovation. Det gør både medarbejderne og virksomhederne, de arbejder i, udsatte.
Men faktisk står det endnu værre til. Når danskerne skal svare på, om de så rent faktisk også er kreative og innovative i deres job, så svarer kun 20 pct. bekræftende. Mens ni ud af ti mener, at nye ideer er svaret på fremtidens udfordringer, oplever kun to ud af ti, at de selv rent faktisk formår at bidrage til det på jobbet. Vi er med andre ord stadig ganske langt fra at være en innovationsstyrke.
Forklaringen på gabet mellem hvad vi oplever som nutidens krave og hverdagens virkelighed er desværre lige til. Ifølge undersøgelsen siger hele 71 pct. af danskerne, at de aldrig har fået undervisning i, hvordan man udvikler ideer og hvordan man omsætter dem til løsninger. De færreste har altså fået tilført de innovationskompetencer og værktøjer, der kunne gøre dem i stand til at bidrage med den nytænkning, så mange går og sukker efter.
De mange danskere, der er ufaglærte i innovation, koster tabt velstand. Danmarks produktivitet - vores evne til at skabe værdi med vores arbejdsindsats - halter efter mange af de lande, vi sammenligner os med. Ifølge Vækst- og Erhvervsministeriets forskningsenhed FORA skyldes stort set hele Danmarks produktivitetsefterslæb de seneste 10 år i forhold til lande som USA, Sverige og Finland, at de danske virksomheder ikke formår at innovere sig til højere produktivitet. Og med de manglende innovationskompetencer kan det blive meget vanskeligt at tage et tigerspring frem i de kommende år.

Lederne mangler kompetencer

Danmarks innovationsefterslæb er i høj grad forankret hos de, der har ansvaret for at tilrettelægge arbejdet i virksomhederne - lederne.
De danske virksomheder, som klarer sig godt i den globale økonomi, har forstået innovationsbudskabet og sat nytænkning i system. Mads Øvlisen, tidligere topchef for medicinalkoncernen Novo Nordisk, siger det sådan: "Medarbejdernes evne til at lære, til at forandre sig selv og til at forandre forretningen hurtigere end konkurrenterne er den eneste varige konkurrencefordel, nogen virksomhed har."
Men flertallet af lederne mestrer i dag ikke innovationsledelse som en disciplin - altså etablere rammer, forudsætninger og processer, der får nytænkning og innovation til at trives som en naturlig del af arbejdskulturen.
Ifølge en undersøgelse fra Dansk Erhverv er 60 pct. af de danske virksomheder i dag ikke innovative - kun tre ud af ti virksomheder bruger overhovedet ressourcer på innovation. Det kan forklare, hvorfor halvdelen af danskerne ikke mener, at det er nødvendigt for dem at være kreative og innovative i jobbet.
Det er ikke fordi lederne er uenige om betydningen af at mestre innovation. En undersøgelse blandt Institut for selskabsledelses 1.000 medlemsvirksomheder viser, at hele 93 pct. af erhvervslederne mener, at innovation er strategisk vigtigt. Det er nøglen til fremtidens konkurrenceevne og vækst. Svarene flugter med hvad erhvervsledere i udlandet mener.
Problemet er snarere, at lederne ikke praktiserer innovationsledelse:

? Kun 32 pct. af lederne siger, at de har en innovationskultur i deres virksomhed - altså et sæt værdier, der hylder nytænkning og accepterer, at det nye ikke altid lykkes.
? Blot 22 pct. af lederne siger, at de har en strategi for innovation og nytænkning - altså har gjort det klart hvad formålet med innovation er og hvad det skal levere.
? Alene 17 pct. af lederne siger, at de har et budget for innovation - det vil sige, at der er afsat penge og tid til at arbejde med ideer og udvikling, frem for blot produktion.
? Kun 9 pct. af lederne siger, at de sørger for kompetenceudvikling i innovation - altså uddanner ledere og medarbejdere i innovationskompetencer.

Især fraværet af kompetenceudvikling er kritisk. Den amerikanske hvidvareproducent Whirlpool uddannede systematisk over tre år 30.000 af sine medarbejdere, så de selv var i stand til at arbejde med ideer og innovation. Resultatet var, at Whirlpool på tre år løftede værdien af nye produkter og løsninger på vej til markedet fra 7 mia. kr. til 22 mia. kr. og fordoblede sin aktiekurs.
Når ledelsen ikke sørger for, at de mest basale forudsætninger for innovation er på plads, så er det heller ikke overraskende, at mange medarbejdere og virksomheder ikke er innovative. Der er indlysende nok behov for en bred og massiv satsning på at dygtiggøre danske ledere mere og bedre i innovationsledelse.
I øvrigt fremstår ledernes svar vel optimistiske i forhold til hvordan medarbejderne oplever innovationsrammerne. For eksempel siger kun 10 pct. af danskerne, at der er en stærk innovationskultur på deres arbejdsplads.

Innovationens vinderhold

Hvis man vil bygge en innovation arbejdsplads, gør hverken kultur, strategi, budget eller kompetencer det alene. Det er en god start, men der skal mere til. Blandt andet skal der være et system til at generere, håndtere og evaluere ideer, der inddrager alle - også eksterne partnere - ligesom der er behov for et incitamentssystem, der belønner ideer - og ikke blot timer - samt en viden om hvordan man sammensætter et innovationshold.
Og så skal hvert enkelt element i dette innovationssystem håndteres rigtigt. For eksempel peger 42 pct. af erhvervslederne på et team, der arbejder på et produkt eller ydelse, som den vigtigste kilde til innovation i virksomheden. 26 pct. peger på den superdygtige nøglemedarbejder. 20 pct. henter ideerne udefra. Og 2 pct. peger på held og tilfældigheder.
Det gør indlysende nok sammensætningen af det enkelte innovationshold til en meget vigtig ledelsesopgave. Men mange ledere bliver i dag skuffede over hvad deres innovationshold rent faktisk præsterer. Faktisk flere end otte ud af ti ledere er utilfredse. Selv om de har peget retningen ud, plukket nogle af de dygtigste til holdet, givet dem tid og ressourcer, anerkendelse og opmuntring, så udebliver resultaterne. Arbejdet sander til i lange diskussioner og bunker af problemer, der skal analyseres, mens uenigheden om hvad der er det rigtige at gøre vokser, og der opstår skænderier med resten af organisationen.
Forklaringen på det er som regel, at holdet er forkert sammensat. Erhvervsforskningen viser, at et innovationens vinderteam har fire nøgleprofiler på holdet:

? Igangsætteren, der driver projektet frem
? Eksperten, der har helt styr på materien
? Procesmesteren, der får samarbejdet til at fungere
? Netværkeren, der hiver viden og ressourcer ind udefra


De hold, der rummer alle fire profiler, har langt højere succesrate, end tilfældigt sammensatte teams, der for eksempel kun består af eksperter, der ender i fagligt mundhuggeri og personlige kontroverser. Hvis holdet samtidig mangler mangfoldighed, og for eksempel kun består af danske mandlige ingeniører, frem for af mænd, kvinder, udlændinge og komplementerende faglige eksperter, så svækker det succesmulighederne yderligere. Mangfoldighed sikrer, at en opgave bliver anskuet fra mange vinkler, hvilket øger sandsynligheden for høj innovation. Enfoldighed svækker succesmulighederne.
Så let kan det være at afspore innovationsproduktionen og skabe en oplevelse på arbejdspladsen af, at "vi klarer os nok uden".


En standard for innovationsledelse

EU-kommissionen har et ønske om at styrke de europæiske virksomhedslederes kompetencer i innovationsledelse. Derfor har kommissionen nedsat et udvalg af eksperter i regi af CEN - den europæiske standardiseringsorganisation - for at udarbejde en fælles europæisk standard for innovationsledelse, ganske som der er ISO-standarder for produktion, kvalitet og arbejdsmiljø.
Formålet med standarden er at levere et praktisk redskab, som kan bruges til at professionalisere innovationsledelsen og skabe grundlag for et vækstløft i europæisk erhvervsliv.
Standarden svarer til at levere en grundtegning til hvordan man bygger et hus. Der skal være et fundament, vandrør, vægge, vinduer, døre, tag, osv. Hvordan de enkelte elementer ser ud og hvad de er lavet af, er op til den enkelte - og kreativiteten. Men hvis man aldrig har set nærmere på et hus, endsige bygget et, kan det være svært at få det hele til at fungere uden en byggeanvisning. Og hvis der kommer til mangle en dør til at gå ind ad eller et tag over hovedet, bliver det som regel ikke et særligt velfungerende hus.
Den nye standard forventes at blive offentliggjort senere på året og kan blive en løftestang i omstillingen fra arbejdsstyrke til innovationsstyrke.
Men standarden løser næppe alle problemer. Der mangler i dag redskaber, der kan hjælpe politikere og ledere til at træffe beslutninger på innovationsområdet. For eksempel et innovationsregnskab, der i stil med et miljøregnskab og samfundsansvarsregnskab giver et billede af innovationstilstanden i en virksomhed.
I dag er innovation ofte en sort boks for både bestyrelsen og aktionærerne - og mange gange for direktionen selv. Når det ikke er synligt hvordan virksomheden arbejder med sin innovationskapacitet og hvilke resultater, der kommer ud af innovationsarbejdet - være det salg, kvalitet, image, produktivitet, kundetilfredshed - så er det vanskeligt at vurdere, om indsatsen er tilstrækkelig og hvordan fremtidsudsigterne for virksomheden tegner sig.
Vi ved med andre ord i dag meget om hvordan virksomhederne påvirker miljøet og samfundet, men meget lidt om hvordan de innoverer - selv om det er innovation, vi skal leve af.
Når vi ikke måler det, vi vil være dygtige til, står både virksomhedslederne og regeringens strateger med et uklart billede af udfordringerne såvel som indsatsmulighederne.

En vision, tak

Det er muligt, at Danmark har en fremtid som leverandør af grøn teknologi, alternativ energi eller økologiske madvarer. Og muligvis noget helt andet. Men vi opnår næppe markedsførende positioner i konkurrence med resten af verden uden at mestre de basale innovationskompetencer og mobilisere danskernes samlede kreative potentiale, hvad enten vi sælger, administrerer, behandler, betjener, passer, maler eller fremstiller.
Der er behov for en samlet vision for Danmark som innovativ nation - en vision, der adresserer hvad de enkelte samfundsinteressenter skal gøre for at bidrage til at løfte den individuelle og kollektive innovationskapacitet.
Og redskaber, der gør det muligt at navigere i den verden, vi ønsker at mestre.

TID & tendenser

Dato
17-04-2012

Tilbage
Mikael R. Lindholm, Fyrrevej 15, 2680 Solrød Strand, Telefon: , mrlindholm@mail.dk