Lederskabets fødsel
Beskrivelse

Den tyskfødte MIT-lektor Otto Scharmer har taget ledere verden over med storm med sin bog "Theory U", der varsler en æra af nyt personligt lederskab, der kan forandre verden. Hvad han tilbyder? Løsningen på kreativitetens mysterium.

"Mens de gik og talte sammen kom en ildvogn og ildheste og skilte dem ad, og Elias for op til Himmelen i stormvejret." Anden Kongebog 2, 11

Otto Scharmer taler med en dyb overbevisning i stemmen. Den tyskfødte lektor fra Massachusetts Institute of Technology, MIT, er sikker på, at han har fundet nøglen til at forløse denne verdens lederskab, så vi fremover bliver i stand til at tage beslutninger, der ikke blot skaber vækst i en krisetid, men også kan forvandle verden til et langt bedre sted.

"Verden står over for en historisk korsvej, hvor vi har brug for at håndtere helt nye udfordringer i fællesskab. Klimaudfordringerne, fattigdommen, sundhedsproblemerne kræver et nyt lederskab og nye systemer, som vi ikke har i dag. Mange ledere møder disse udfordringer med fortidens metoder og erfaringer. De vil fejle. Som Einstein sagde, vi kan ikke løse problemer med den samme tænkning, der skabte dem."

Otto Scharmer har taget ledere verden over med storm med sin nye bog, "Theory U: Leading from the future as it emerges", der udkom i 2007. Han besøgte i sidste uge København på invitation af konsulenthuset Ankerhus, der rådgiver danske ledere med afsæt i Scharmers lære, og gav en forelæsning om sin teori på CBS. Auditoriet med 450 sæder var overfyldt. Mange blev afvist ved indgangen med et "beklager, der er fyldt op."

Blot et øjebliksbillede på den kultagtige popularitet, den unge ledelsesteoretiker har opnået på kort tid.

Masser af lovord

Scharmer er ikke kun populær blandt praktikere, men også eksperter. Professor Steen Hildebrandt fra Handelshøjskolen i København, Danmarks formentlig førende ledelsesforsker, roste Scharmers "Theory U" til skyerne i en anmeldelse og kaldte bogen for "et mesterværk" inden for ledelsesteori, som kommer til at stå som "dette årtis vigtigste bog inden for ledelses- og organisationsområdet."

Hvad den handler om? Det personlige lederskab. Det indre øjeblik, hvor store ledelsesbedrifter bliver født.

Otto Scharmer tilbyder ikke som sådan en ny ledelsesfilosofi. Hvad han tilbyder, er derimod et sprog, en social teknologi, der gør det muligt at tale om og reflektere over den tilstand, som mange ledere allerede kender, det kreative øjeblik, hvor man slipper de vante forestillinger, hvor man ser de nye muligheder, hvor man med en dyb, indre overbevisning indser, hvad den næste beslutning nødvendigvis må være for at skabe en ny og bedre virkelighed.

"Jeg kalder det presencing. Det er et nyt ord, som beskriver det øjeblik, hvor man som leder åbner sig, fornemmer og ser de nye muligheder, og beslutter sig for at arbejde ud fra dem og ikke ud fra, hvad man allerede ved og har. Det er i det øjeblik, store forandringer og fornyelser, som kan flytte verden, bliver mulige," siger Scharmer.

Fortiden giver ikke svaret

Det problem, som Scharmer har søgt en løsning på, er, at alle eksisterende læringsmetoder og ledelsesteorier bygger på fortidens erfaringer. Men verdens store ledelsesbedrifter handler ikke om at gentage fortiden. De handler om at opfinde fremtiden. Det er, hvad iværksættere, innovatører og kreative mennesker gør. Men den meget personlige proces har ikke været velbeskrevet i ledelseslitteraturen og er derfor heller ikke blevet undervist i.

"Det er et problem - ikke mindst med den krise, vi står i nu. Mange ledere reagerer på finanskrisen ved at trække på de seneste årtiers erfaringer. Men vi står over for en helt ny virkelighed. De gamle metoder kan ikke bruges, når markedet falder med 50 procent. Der udfolder sig en ny virkelighed, som kræver en ny tænkning. Og det er mange ledere ikke rustet til at håndtere. De er fanget i en powerpoint-verden fyldt med fortidens løsninger."

U-teorien

Otto Scharmer beskriver sin U-teori som en proces, der består af tre faser:

1. Observere: Først handler det om at åbne sindet. Vi møder typisk udfordringer med fortidens erfaringer og dømmer hurtigt en ny situation ved at sætte den i en eksisterende boks, så alt er ved det gamle og velkendte. Det blokerer for nytænkning. Derfor skal den mentale rygmarvsrefleks bekæmpes.

"Det første, vi skal gøre, er at observere, observere, observere. Man bliver nødt til at tale med mennesker, få input fra folk uden for systemet, iagttage hvad der sker og føle efter," siger Scharmer.

2. Reflektere: Den næste fase handler om refleksion og retræte. Vi skal bearbejde, hvad vi har set og lært, og lade nye muligheder tage form. Vi skal med andre ord åbne hjertet for nye valg og veje.

"Her handler det for lederen om at skabe et rum, hvor nye muligheder kan materialisere sig uafhængigt af fortiden. De vigtige spørgsmål i forbindelse med f.eks. finanskrisen er, hvem vi er, hvad der er ved at ske, hvad vi kan gøre, hvem vi skal beholde, hvad kilden til vores identitet er - hvor skal vi hen. Denne fase er, hvor nye ting har deres begyndelse, hvor ideerne bliver født."

Et eksempel er den amerikanske præsident Barack Obamas indsættelsestale. Her talte han om farer og udfordringer, men med fokus på, hvem amerikanerne er og nødvendigheden af at træde nye veje for at skabe den nødvendige forandring.

3. Teste og justere: Den tredje - og vigtigste fase i U-teorien - handler om at udforske ideerne, teste dem af og nok så vigtigt: justere dem i takt med, at ny viden skaber nye erkendelser.

"Vi taler ofte ideer ihjel, fordi der er modstand mod det nye. Det nytter ikke. Når fremtiden er ukendt, bliver vi nødt til at teste, teste og teste og tage beslutninger i takt med, at fremtiden udfolder sig gennem vores handlinger. Den største fejl er at lære for langsomt. De fleste ledere i dag agerer ud fra systemer og modeller, der bygger på veldokumenteret viden. Det virker bare ikke, når fremtiden er ukendt. Her handler det om hurtig prototypeudvikling, om at udforske mulighedernes rum og om at lære af den viden, man genererer i processen."

Dette er, hvad Scharmer kalder for "presencing" - det kreative øjeblik, hvor man ser fremtiden og fornemmer, hvilken vej man som leder skal gå. Det er som udgangspunkt en meget personlig oplevelse. Tricket er at få andre med på den rejse, så oplevelsen bliver kollektiv. Fordi lederskab både er en personlig proces, der handler om at forløse en indre viden, men også en social proces.

U-teoriens fjender

Mange kreative mennesker arbejder allerede i dag på denne måde. Men i langt de fleste virksomheder og offentlige organisationer foregår beslutningerne ifølge Scharmer fortsat ved, at man downloader fortidens lære og forsøger at navigere i fremtiden ud fra den. Hvilket som regel ikke fører noget nyt med sig.

"Når det kan være svært at nå til dette særlige øjeblik, skyldes det, at der er tre fjender, der skal overvindes, før du kan navigere frit, siger Scharmer og beskriver fjenderne således:

1. Vanetænkning: Du møder noget nyt og bruger en gammel mental forestilling, der bagatelliserer det nye. Det blokerer.

2. Kynisme: Du indser, at der er noget nyt, men distancerer dig fra det for at beskytte dig. Det betyder, at du ikke kan få det nye ind under huden og arbejde med det, du kan ikke føle det, få det til at blive en del af din tænkning. Det blokerer.

3. Frygt: Du er bange for at fejle. Du tør ikke give slip på det gamle. Det blokerer.

Scharmer påpeger, at selve ordet "lederskab" egentlig betyder at krydse en grænse eller at dø. Hvilket vil sige, at give slip på en verden for at træde ind i en ny, som vi ikke kender. Det kræver personligt mod og overbevisning. Derfor handler U-teorien mere end noget andet om det personlige lederskab.

Ledelse som mental tilstand

Otto Scharmer har selv været på en lang rejse for at nå frem til kernen af lederskabet. Han har interviewet 150 forskere, iværksættere, sociale ledere og eksperter over hele verden, heriblandt navne som Tom Peters, Brian Arthur, Rupert Sheldrake, Buckminster Fuller, Lao Tzu, Carl Jung, m.fl., for at identificere lederskabets essens.

Samtalerne fik ham til at indse, at ægte lederskab involverer en mental tilstand, en nærmest ud-af-kroppen oplevelse, hvor det ultimative mål er at se situationen og mulighederne udefra i en helhed, hvor fremtid og nutid væves sammen i et mønster af farbare veje.

"Vi har brug for en metode, en proces, som gør os i stand til mere bevidst at anvende det indre sted eller øjeblik, hvor store ledelsesbedrifter formes. Det er en ny slags lederskab, der udspringer fra essensen af os selv, al vores viden og alle vores ambitioner."

Hvordan vil det forandre den måde, vi arbejder på?

"På flere måder. På det personlige plan vil der være meget mere af os selv i arbejdet, fordi vi bruger vores sanser og følelser mere og arbejder med kernen af os selv, vores værdier og ambitioner."

"I praksis vil vi se mange ledere indarbejde et hensyn til samfundet og verden omkring os, fordi det er vigtigt for dem, især den unge generation af ledere. Som team vil vi arbejde bedre sammen. I dag sætter vi folk sammen med isolerede ansvarsområder, men vi mangler ofte en dialog om helheden, det samlede system, hvilket begrænser evnen til at se de mulige fremtider for hele organisationen."

"Vi skal tænke og tale sammen horisontalt for at forløse den nødvendige kollektive kreativitet, der åbner for helt nye muligheder. Samtidig vil vi se flere forretningsmæssige økosystemer, hvor virksomheder, civilsamfund og myndigheder arbejder sammen om innovationer, fordi vi formår at sætte os ud over os selv, se helheden og få det til at virke."

Kapitalismen under forandring

Ultimativt vil presencing ifølge Scharmer kunne transformere kapitalismen.

"Vi har i dag brug for at håndtere helt nye udfordringer i fællesskab. Det kræver et nyt lederskab og nye systemer, som vi ikke har i dag. Presencing er den koordinerende mekanisme, der kan føre til en ny kapitalisme, hvor interessenterne kan arbejde med afsæt i helheden."

"Vi kan allerede se, hvordan G20-landene fandt sammen om at håndtere den finansielle krise for at undersøge, hvad der er muligt, og hvad der er nødvendigt at gøre. Kriser har det med at udløse den slags lederskab. Vi har brug for mere af det alle vegne. Det vil give os beslutninger, som i langt højere grad leverer de resultater, vi ønsker, i modsætning til de beslutninger, vi hidtil har taget, og som har ført til de problemer, vi står med i dag."

Der findes ikke en enkel måde at lære presencing på. Ingen formler eller ligninger. Hvad Scharmer tilbyder, er et sprog og en metode, som den enkelte leder kan arbejde med. Selve metoden kan kun læres i praksis ved at tage på en personlig ledelsesrejse. Til det formål har Scharmer etableret The Presencing Institute, som via samarbejdspartnere verden over hjælper ledere med at beherske U-teorien.

Projekt ELIAS

Samtidig har Scharmer via The Presencing Institute etableret projekt ELIAS - Emerging Leaders Innovate Across Sectors (Elias betyder "Herren, Gud" på hebræisk, red.) - som samler ledere med et særligt potentiale fra det private erhvervsliv, det offentlige og græsrodsorganisationer for at lære metoden og samarbejde med hinanden om nye løsninger. Blandt deltagerne er BASF, BP, Nissan, Oxfam, FN's Global Compact, Unilever, Verdensbanken, m.fl.

"Det er ikke nok at arbejde enkeltvis med dette eller arbejde med sin organisation, hvis vi skal forny verden. Derfor har vi samlet ledere, som kan nå en toppost inden for fem år, for at skabe et kollektiv på tværs af sektorer af mennesker, som praktiserer det nye lederskab. Projektet er nu ved at knopskyde. Jeg håber på, at vi med tiden får et globalt netværk af ledere, der kan gøre verden til et bedre sted."

Tilsyneladende er interessen for u-teorien særligt stor i Danmark. Såvel industrivirksomheder som finanshuse er i gang med at afprøve Scharmers metoder. Den danske interesse overrasker ikke Otto Scharmer.

"Danmark er ledelsesmæssigt foran udviklingskurven. Man er mere åben over for det nye her end i andre dele af verden. Hele Skandinavien fremstår som et laboratorium for nye ledelsesmetoder og værktøj. Og hele Nordeuropa har en vigtig rolle at spille, når vi skal finde fremtidens samfundsmodel. Den rejse, vi skal på i USA, er længere og stejlere. I er meget mere fortrolige med den måde at arbejde på, som jeg beskriver. Så det er ikke underligt, at det vækker genklang her."

Berlingske Nyhedsmagasin



Dato
13-02-2009

Tilbage
Mikael R. Lindholm, Fyrrevej 15, 2680 Solrød Strand, Telefon: , mrlindholm@mail.dk